基于管理会计原理，业财融合，解决医院亏损、经济运营管理难题的最佳解决方案

  医院人效分析，医院运营分析，医疗服务项目成本分析，医院预算目标分析，院长管理驾驶舱提供有价值的管理运营分析与决策

  （预算、成本、绩效）一体化解决方案方案可解决医院在实际运营，管理过程中数据不真实，管理无抓手，预测不真实的痛点。满足医院在经济下行情况下对医院和科室经营与决策的需要，建立科学的成本核算体系。

  专家咨询团队：比医院更了解医院自身的问题、提供专业、精准的咨询服务，解决医院自身无法从内部自行解决的问题，为医院培养人才，提供医院发展经营管理保障与软件落地。

  实施过程全程辅导：不仅仅只为医院制定预算成本绩效方案，更重要的是负责将方案平稳的运行，化解运行中的矛盾和问题，提供多种问题的处理方案供医院管理决策。

  引进国际先进管理会计理论：首次引进国际先进的管理会计理论体系。美国（管理会计）、日本（阿米巴经营）、台湾地区（责任中心制度）已经过40-100年的医院管理实践验证。

  传统的“四类三级”成本核算体系是指按照分项逐级分步结转的办法来进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，再将医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，最后将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊后形成临床服务类科室的全成本。

  传统的“四类三级”的成本核算体系，符合以医院整体为对象的完全成本管理理念，对医疗服务价格的制定具有一定的参考意义。但医改政策的影响，对成本管理的要求提高，更需要医院各科室管理人员转变观念，更多地从管理会计的角度来审视成本核算及管理，临床服务类和医疗技术类科室在进行成本决策管理时，应考虑相关成本，剔除无关成本的影响。

  传统的“四类三级”成本核算体系将行政后勤类科室的管理费用向其它三类科室进行分摊，进一步再分摊给项目或病种，会影响临床服务类和医疗技术类科室对项目成本、病种成本的解读，甚至误导管理决策。例如，病种成本应该依据临床路径所消耗的资源成本来归集病种成本，此成本与病种收入进行配比，可能病种是有收益的，但如果病种成本包含分摊的管理费用，病种损益因此变成了亏损，但这种因分摊造成的亏损并不能说明临床路径的标准制定有问题，也不能说明医保给付的病种收入有问题。再如，对于整体亏损的医院来说，分摊管理费用后看各个病种的损益情况，可能绝大多数都是亏损的，科室管理人员面对这样的信息会迷失管理突破的方向，陷入无望的境地。

  造成以上的误导局面，还在于行政后勤类科室的管理费用大多数都是固定成本，无论是不是开展医疗服务项目和病种大多数都会发生，临床服务类和医疗技术类科室不能控制这部分成本，属于这两类科室进行决策的无关成本。因此，行政后勤类科室的管理费用不应该向其它三类科室进行分摊，也不应该分摊给项目或病种，而是作为医院总体的期间费用，直接计入医院的收入支出及结余情况表，这样处理的项目或病种成本才更有意义。

  临床服务类和医疗技术类科室通过努力提高项目、病种的毛利额或边际贡献额，来提高科室业绩。临床服务类和医疗技术类科室的努力方向与医院总体努力方向是一致的，医院通过科室扩大的毛利额或边际贡献额，抵补行政后勤类科室的管理费用，实现医院总体效益。

  同时，行政后勤类科室的管理费用不分摊的方法，可称为制造成本法。2021年1月1日即将开始执行的《事业单位成本核算基本指引》中指出：制造成本法是指只将与产品制造或业务活动有联系的费用计入成本核算对象，不将单位管理费用等向成本核算对象分配的方法。成本核算对象为公共服务或产品、项目、内部组织部门、业务团队的，能够使用制造成本法。

  ④确定成本分摊基础及分摊程序。 ⑤建立人事成本、面积丈量与财产设备的作业数据。 ⑥确立每月应输出之相关报表。

  沈阳积水潭医院，河北唐山中心医院，河北隆化县医院，河北丰宁满族自治县，海南省中医院，甘肃榆中第一人民医院，甘肃静宁县医院，青海省交通医院，四川岳池县中医院，贵州铜仁市妇幼保健医院

  隆化县医院按照县委疫情防控和经济发展两手抓两促进的指示精神，坚持新时期卫生与健康工作的指导方针和以人民为中心的发展思想，建设现代医院管理制度，牢固树立高水平质量的发展理念，规范管理，提质增效，强化监管，构建了以全面预算管理为主线，责任成本核算为抓手，财务核算为基础，绩效考核为导向的现代化、精细化医院经济运营管理体系。隆化县医院在做好疫情防控工作的同时，不仅提升了综合服务能力，并且做到了业务收支结构一直在优化和业务收入持续稳步增长，形成了特有的隆化县医院“类阿米巴经营”+“责任中心制度”的独特的经济运营管理模式。

  一、强化组织领导，提升经营意识，激发科室和职工的潜能，建立全员参与经济运营管理的“类阿米巴经营”+“责任中心制度”的责任目标体系

  组织是工作取得成效的有力保障。隆化县医院2020年建立了以院长为组长，党委书记为副组长，副院长和职能科室主任为成员的经济运营管理领导小组，引用“类阿米巴经营”的管理模式和理念，分设财务部与运营部，财务部主要负责经管，运营部承办运营方案、制度、流程设计优化和统计、科室成本效益分析工作。

  医院将每一个临床、医技科室设定为一个单独的收益中心，转变科室只管业务不问经营的观念，科主任不仅要对医疗技术业务负责，更要对经济运营管理负责。利用全面预算管理、责任成本核算、绩效考核等运营管理工具将业务目标和经营目标有机统一起来，形成全院科室、个人与医院发展目标相一致的责任目标体系，定期召开运营分析会，定期调度，定期研究，优势科室挖潜力，短板科室补差距，并结合主诊医师负责制、医疗质量管理、名医名科创建等多项举措，推动了全院经济运营管理活动的深入开展。

  二、以责任成本核算为抓手，进行科室成本效益分析，明确经营发展的目标和方向，自下而上推动全院实现收支平衡

  隆化县医院把提升科主任的经营意识做为重要工作来抓，以责任成本核算为抓手，对每个科室进行完全成本法、变动成本法核算，进行数据分析，核定每个科室医疗服务性收入、检查收入、药品收入、材料收入等各项收入；以及核算每个科室人力成本、变动药品材料成本、固定成本；并将间接成本按多层多级按需分摊到相应的科室，计算出科室经营结余，形成独具特色的管理报表，用以分别测算科室的真实经营情况，看其能否覆盖科室变动成本，科室是否有边际贡献，边际贡献能否覆盖固定成本，科室是否有经营结余，能否覆盖管理费用，帮科室算好账，管好经济效益。

  在这种核算模式下，医院以科室为单位，强化业财融合，设定每个业务科室的收支平衡的业务量，算好盈亏平衡点，明确科室的经营目标和努力方向，激发科室主任和员工的经营意识和管理潜能，慢慢地提高科室对医院的贡献率。

  三、以全面预算管理为主线，坚持全面全员全过程管理，强化制度和流程控制，做到战略目标与经营目标的有机结合

  全面预算管理是医院全面、全员、全过程管理的系统性工程。隆化县医院2017年成立预算管理委员会，负责组织和领导全面预算管理的决策、审定程序，并决定全院总体的经营方针。下设预算管理办公室，具体处理预算管理的日常事务。

  医院以责任成本核算的责任中心为依据，按照资源和项目归类，设立归口管理部门和算责任中心，并制定了医院全面预算管理制度，包括全面预算审批、编制、执行、调整、分析、考评制度，编制了全面预算管理操作手册，为各预算责任中心编制执行预算规定了办法和流程。

  在预算编制环节，医院将长期战略规划分解到各年度，形成年度预算目标，并以完成年度预算目标做为推动医院长期战略规划目标实现的保证。同时，又将医院的年度预算目标分解成科室年度经营目标，且编制程序严格按照“三下两上”的原则，上下结合，分级编制，逐级汇总，形成一套完整的预算目标体系。医院在坚持“有预算不超支，无预算不开支”的刚性原则前提下，大力加强预算控制和约束。医院也同时规范了相关制度，分级授权，完善审批流程，实行信息化的在线审批控制，加强资金、成本、采购、存货等过程控制，强化预算分析、调整、考核，使全院经济运行适应医院发展的需要，形成了一套全方位的预算目标控制、价值链管理控制和制度保障控制有机结合的管控机制，极大地确保了医院经济运行的平稳发展。

  四、以绩效考核为导向，用经济激励杠杆推动全院经济运营管理向着精细化的方向迈进

  绩效考核医院运营的指挥棒，是对医院整体运营管理效果的的评价；绩效工资制度是对医院职工直接的经济激励，只有加强绩效考核，才可能正真的保证全面预算管理、责任成本核算等管理方法和医院经济运营目标得以顺利实施和实现。

  医院采用平衡计分卡和关键指标法等工具进行绩效管理，经过一年的运行，建立了一套以预算为导向、以责任成本核算为保障的现代绩效管理体系，并与医院的长期战略规划和年度预算目标达到了有机的结合。

  每月以除药品、材料、血费以外的有效收入按比例核定全院的绩效工资总量，再按相应比例系数分别核定临床、医技、行政后勤等三类科室相应的绩效工资总量，辅以预算中的关键指标，如业务工作量、边际贡献率、收入成本率、药占比、耗占比、门诊病人均次费用、住院病人均次费用、平均住院日、床位使用率等指标并设定相应的分值，按月评比综合打分，以科室对应得分占比情况在相应类别科室的绩效工资总量中分取科室绩效工资总量。预算指标完成情况直接与科室和职工的经济效益挂勾，完成好绩效工资就高，完成不好绩效工资就少，提倡多劳多得、优劳优得、不劳不得，使各科室格外的重视业财融合，全力执行预算目标，努力降低各种成本，因而自主经营理念深入人心，推动了医院经济效益的回归。

  另外，医院对绩效考核方案中的关键指标每半年进行汇总检查，寻找偏差，分析原因，以半年为周期适度调整，推动了全院各项业务指标和经济指标的如期实现。

  五、“类阿米巴式经营”+“责任中心制度”经营模式的成功实施推动了隆化县医院管理效率、资源利用效率、经济效益、社会效益的显著提高，具有借鉴和示范效应

  借鉴和引入“类阿米巴经营”+“责任中心制度”经营模式，形成隆化县医院特色，并成功落地一年来，隆化县医院取得了显著的经济和社会效益，2021年上半年门诊人次和住院人次分别同比增长21.2%和0.3%，业务收入同比增长32.89%，收入成本率达到95.41%，收支结余率达到4.59%，资产负债率降到42.87%，由多年经营亏损逐步实现了扭亏为盈，医院2021年上半年收支结余达到627.04万元，创造了药品耗材零差价、疫情不利影响的奇迹。

  各种指标不断向好，药占比同比下降4.3%，耗材占比同比下降3.8%，百元医疗收入中卫生材料消耗降到20元以下，平均住院日同比下降4%，床位使用率提高8.9%，出院患者手术率提高2%，各项指标均处于全省同级医院前列，全院各科室抓业务，讲质量，优服务，重成本，创效益，经营意识显著提升，患者满意度明显提高。

  同时，河北省内外多家三甲、二甲医院到隆化县医院来参观、学习、取经，获得了各级领导和同行的一致好评。

  公司成立至今，已合作实施十余家公立医院，分别在综合医院，中医院，妇幼医院都有优秀案例，基本实现给医院搭建完善的运营体系，降低医院经营成本10%-50%.当下正在开展全国合作，代理商的招募，预计2023年，年营收不低于五百万。目前没有融资计划，以解决医院实际问题为主。

  给客户价值、社会反响：使医院各类信息更好地协助制订目标、加强运营，将有限的医疗资源和效率最大化，实现真正预算成本绩效管理一体化解决方案

  西安葆康医管数据科技有限公司创始人为医院管理行业资深管理和咨询专家，企业成立于2020年4月，应政府DRG/DIP医保付费改革背景而诞生。公司在医疗改革的背景下，致力于研究掌握最新政策动向，通过借鉴欧、美、日、中国台湾地区医院的一流运营管理技术，自主创新，自主研发，为医院精细化管理提供咨询解决方案，突破医院现有的管理瓶颈，为最落地的医院预算成本绩效管理一体化解决方案。

  公司的核心产品为“葆康医院阿米巴运营管理信息系统3.0（BaoKang Hospital Amoeba Operating Management Information System3.0）”，本系统涵盖了责任中心成本、医疗服务项目成本、DRG/DIP病种成本核算理论与方法，二级库管理理论与方法，工作量（RBRVS、DRG）绩效管理理论与方法，全面预算管理与预算目标管理理论与方法，脱胎于先进的国际管理会计理论。经过近几年实践应用，无论大中小型医院均能够迅速建模，搭建科学的医院运营管理体系，为院长决策，精益运营提供最强有力的支撑！以HIS+会计+统计数据为基本数据源，构建全方位，多元化的分析体系，助力医院高水平发展！企业具有多项专有软件著作权属和专利技术，客户群体覆盖全国多省市。

  目前发展状况、未来发展规划：让每一家医院都用上最落地、最有效的运营管理信息系统